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數位轉型必談的領導力（下）| 案例研究： CEO如何著手?
案例研究： CEO 如何著手?
某家大企業行銷長， 對協會直言不諱地提出他的期待。他希望能得到協助評估與導入有效的工具系統，以提升企業的科技應用。當他被問及： 您期待這個系統發揮什麼樣的作用？
他解釋道，雖然行銷部門負責部分會員服務，但企業內事業體龐大， 更大部分會員資料實際上分散在各個子公司、單位部門。他認為他的老闆會希望由總部的行銷部門主導行銷科技工具的導入，實現從行銷部門到整個企業的會員資料整合與系統自動化服務，以提升企業行銷績效。
這聽起來像是他可能成為這個專案的主持人，負責領導該項目。但當進一步詢問他對於自己的部門以及跨部門的需求，是否已經有想法? 在整合和梳理跨部門資料的過程中，是否可以獲得資訊部、工程部等單位的支援？對此，他思考片刻後回答說，他腦中浮現的是一個層層關卡。
回歸研究案例的專案主持人， 因為行銷部門與各部門之間多為平行結構，他不確定各部門對於數位工具導入的看法，也不確定部門之間是否能夠充分支持和配合。再者， 他對於如何能順利將分散在各單位的資料整合到他未來要主導的系統中，他將如何協助其他單位績效表現更好時，他坦率地表示目前沒有明確的想法。唯一可以確定的是企業內普遍自認企業內數位力不夠。
領導力是讓願景成真的關鍵因素之一
根據 AMT 數位力 ( DQI ) 研究報告, 領導力也是數位轉型的關鍵要素之一。案例中這位企業行銷長所展現出來的心路歷程， 並不罕見; 而CEO 通常聽不到這些真實的聲音。
看完這個案例後， 作為 CEO 的你， 希望這位專案主持人怎麼做? 如果這時你的另一位 CXO 也在考慮推進數位化相關專案， 你希望這位CXO 做到什麼程度再來與其他部門提案或整合? 您認為什麼時候是行銷長與您進行溝通交流的最佳時機? 您認為什麼時候是另一位 CXO 來與您進行溝通交流的最佳時機? 您認為什麼時候是高層進行溝通交流的最佳時機? 您認為有哪些外部資源可以供您運用? 您認為什麼是理想的投入與回收比? 您期待這對公司未來的成功帶來多大的貢獻?
這些與企業未來發展息息相關的策略性問題， 需要 CEO 親自來把關。 這正是那 30% 做成功的企業的成功關鍵： CEO 坐鎮指導督軍企業策略， CXOs 領軍衝刺完美執行， 藉此達成企業再造， 擁有強大的競爭優勢。
策略與執行： 善於結合內外部資源
根據 DQI ( AMT 數位力研究報告 ), 相對較成功的數位轉型企業, 通常在領導力、組織力、人才力三項皆高於平均值。例如, 資通訊、餐飲服務類領導力的強度, 皆居數位五力 ( 行銷、銷售、組織、人才、領導）之冠。當 CEO 不滿足於只利用數位科技來維持業務， 而希望更進一步地推動企業再造時， 需要先以系統化貫穿組織的思維方式， 進行策略梳理。
由於受限於自身產業的數位技能的欠缺， 傳統產業數位轉型成功率目前僅 4–11%。 適時引進擁有跨產業成功經歷的外部資源作為外援， 乃是智慧之舉。
建議在 CEO 坐鎮督軍時，在專案開始前先進行溝通，確保各部門達成共識和正向期待，同時進行相關培訓和課程，讓各部門了解科技工具的優勢和應用，激發積極性，並找出組織層面的共同痛點和機會，鼓勵跨部門合作和知識共享。同時予以專案負責人最大的支援, 以實現整體的成功，為企業創造最大價值。CEO 與專案負責人都有各自需要檢視的問題, 如下表所示。
眼前的商機， 機不可失。 台灣零售業網路銷售 2021 年達 4,303億元，創統計發布以來新高，年增 24.5%（資料來源： 經濟部統計處）。未來還會繼續成長。
CEO 有如組織的大腦， 是成功打造企業數位護城河的靈魂人物。 事實證明， 當 CEO 親自督軍， 宏觀且系統化貫穿企業， 智慧地揉入外部資源， 指揮領導管理團隊進行內部正向刺激， 成功的速度與機率自然會大大超前。 專案負責人, 以終為始, 驅動具體計畫實現。CEO 也好、專案負責人 CXO 也好, 皆是數位轉型必要的領導力。
[作者介紹]
作者: 黃燕玲 AMT共同創辦人暨教育長
歷任全球五大行銷傳播集團30年, 深耕行銷傳播通路與受眾研究。專注於探索數據價值、科技工具對於顧客終身價值的轉換。跨產學領域, 致力於行銷科技教育推廣。
作者: 胡馨如
曾任P&G寶僑家品，亞太區總經理。 專注於B2C與B2B領導管理實務經驗應用, 目前為國際五百強高管教練。