找Martech上Marsgo
經營密碼／邁向五年倍增的經營策略
作者：
王建彬
財團法人商業發展研究院 院長
很多企業談成長，習慣用一種相對保守的語言：「希望未來可以再成長一些。」這樣的說法沒有力量。因為它沒有時間、沒有數字，更沒有承諾。相較之下，「五年營收成長兩倍」是一種完全不同的經營語言。它不是預測，而是一種決定。
我觀察到，一旦企業真正把這個數字定下來，組織的思考方式就會開始改變。因為兩倍不可能靠「多做一點」達成，而必須重新檢視整個「經營結構」。
一家中部製造企業營運穩定，每年成長約3%到5%，在產業中已算不錯。但董事長在會議中，突然提出：「我們五年內要做到營收兩倍。」
會議室一片安靜。這意味著未來五年，年均成長率必須達到約15%，遠高於過去水準。這句話，其實點出了「五年兩倍」最核心的價值——它會迫使企業放棄過去有效的方法。
接著，這家公司沒急著擴廠，也沒有盲目投資，而是先問一個關鍵問題：「我們現在的結構，能不能支撐兩倍？」
第一個被挑戰的是「事業本身」。過去公司高度依賴單一產品線，穩定但缺乏成長動能。於是他們開始「延伸產品」，從原本的代工業務，發展出自有品牌的小型產品線。規模不大，但這個動作的意義在於公司開始建立第二個「成長引擎」。
第二個改變是「市場」。原本九成業績來自國內市場，但當目標變成兩倍時，市場自然成為限制。他們沒有一開始就重資產布局，而是透過代理模式進入東南亞，逐步測試、逐步放大。
第三個關鍵則是「商業模式」。有一次，我問董事長：「你現在賣的是一次性收入，還是持續性收入？」他愣了一下，過去主要是賣產品，交易結束，關係也就結束。我跟他說：「你現在賣的是『手槍』，但沒有『子彈』。」
後來，開始設計服務型收入，例如維修合約、耗材供應與長期合作方案。客戶數沒有大幅增加，但每個客戶的價值明顯提高，收入也變得更穩定。
這一轉變，讓公司從「做交易」走向「經營關係」。而關鍵的調整，則在於「組織」。一開始新產品與新市場都交給原有團隊「兼著做」，結果自然被既有業務優先順序壓縮。新事業成效平平。
後來，成立一個小型獨立單位專責新事業，給予清楚KPI與決策權。這個單位不大，但節奏完全不同。不到一年，新事業開始產生穩定營收，從原本的「嘗試」，變成真正的成長動能。
五年後，這家公司雖然沒有精準地達到兩倍，但也成長到約1.8倍，遠遠超過以往的成長軌跡。重要的是，它已經不再是一家依賴單一產品與單一市場的企業。
董事長發現以前是在做生意，現在則是在設計成長。這句話，道出了五年兩倍真正的意義。最後實務上，企業主仍須面對一個更現實的「25%原則」。
也就是說，企業若要達成長期成長，至少要有約四分之一的營收，來自「新的來源」：新產品、新市場或新商業模式。否則，所有成長都會被既有業務限制。
換句話說，如果一家公司100%的營收都來自舊模式，那麼再努力，也只是把既有業務做得更滿，而不是做得更大。
回頭看這家企業，它之所以能成長到接近兩倍，不是因為原有業務做得更好，而是因為逐步建立起新的25%原則：自有品牌、海外市場及服務型收入。
五年兩倍不是一個口號，而是一個嚴格的檢驗。它要求企業重新設計事業、重構市場、調整商業模式，甚至改變組織。大家不妨換個角度思考，可能會有意想不到結果。