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【大數據 MarTech X 數位轉型】企業數位轉型為何停滯?如何應對?

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作者:

高端訓

亞太行銷數位轉型聯盟協會 創會長

根據 AMT 亞太行銷數位轉型聯盟今年 4 月發布的調查顯示,台灣企業數位轉型的 DQ 只有 65.9 分,相對於兩年前的 60.9 分,只進步了 5 分或 8%。

為何官方提供大量預算補助企業數位轉型,尤其是在疫情期間更是普發現金,中心企業只要達到很低的標準,即可以得到補助,但是企業自評數位轉型 DQ 分數卻只有比及格多一點?

暫且不評論官方的補助是否對症下藥,這裡我想跟大家分享,近 5 年來我接觸企業,協助企業數位轉型的第一線經驗。

企業數數位轉型成敗,由五力所主導:領導力、組織力、人才力、數位力及銷售力,而關鍵在「領導力」。可以說台灣企業的領導者,都認為企業數位轉型迫在眉睫,在認知上是 4.0,但是對於數位轉型的知識停留在傳統的 2.0,所以很容易走三步,退兩步。

我在協助企業數位轉型過程中,發現幾個現象及可能可以採取的應對之策: 

1.以為買工具就可以數位轉型

企業的領導人都害怕跟不上數位時代,所以有些企業會先把工具買進來,後來發現同仁缺乏數位轉型的 Domain Knowledge(例如行銷數位轉型,但是同仁的行銷能力很弱),更嚴重一點的是沒有專人負責,最後工具都變成「數位蚊子館」。

台灣企業用人是 N-1,永遠少一人,以為可以節省成本,卻造成工作量過多,年輕人留不住,一直在找人,成本反而更高。

我會建議,企業如果認同數位轉型可以帶來價值,應該編制專責人力,或者轉調有潛力的同仁來負責,例如新光三越成立專責的數位發展部,家樂福則轉調資深的採購部主管負責,兩者都有非常好的績效。 

2. 放任內部同仁自由發揮

由於數位轉型是一個新的課題,大家都不懂,尤其碰到數位科技的導入,高階主管不懂,就鼓勵同仁各憑本事,自由發揮,看看那一個單位可以做出成效,再來決定下一步怎麼做。

對於大型企業,同仁素質比較高,還有可能做出一些不一樣的成果出來;但對於大部分中小企業來說,人力及能力通常不到位,往往做不出成績,甚至有些有規模的企業也做不到,尤其是傳統產業。

有一次聽全家數位轉型部門辦公室黃士杰部長的分享,全家 2020 年啟動數位轉型,一開始大家的數位知識還不足,於是他尋找外部行銷科技公司的支持,提供數位科技知識與指導,加速數位轉型的步伐,也提升數位轉型的信心,所以他很鼓勵企業藉助外部資源,不要閉門造車! 

3. 數位轉型的選題不當

企業數位轉型一開始野心很大,做出了重大的投資,例如投資 ERP 系統,但是短期內看不到效果,讓經營團隊失去信心。

這也就是為什麼我主張,轉型應該從提升外部的「顧客體驗」開始,透過顧客滿意,業績提升,公司的阻力自然減小,支持增加,更容易爭取到預算與資源。

也有的企業品牌多,無法確定轉型要從一個品牌開始,還是所有的品牌一起?例如所有品牌要一起導入會員制度,或者一個品牌一個品牌進行?其實這不只是一個數位轉型的課題,也是一個經營的課題,由於每個品牌都是利潤中心,因此也是一個整合資源的問題。 

4. KPI 太多或沒有 KPI 造成成效不明

這種情形出現在年輕人經營及主導決策的公司,由於具備一定的數位知識及快速的學習能力,往往可以把數位工具的功能發揮得淋漓盡致,而且三不五時會丟出新東西,鼓勵同仁去學習。

我觀察到同仁為了「回饋」領導者的分享,於是做出了過多的分析,PPT 簡報鉅細靡遺,訂出每一個階段的 KPI,反而模糊了焦點。反過來,有一種公司讓同仁放手去做,沒有人能夠說得出數位轉型的成效,到底好還是不好!

我曾經提出,對領導者而言,只要將 KPI 拆成兩個方向來看:一是成長率,二是佔有率。

成長率就是企業透過數位轉型帶來的業績有沒有持續成長?如果持續超過 30% 的高成長,縱使呈現短期虧損,仍然值得繼續投資。

佔有率也就是數位帶來的營業額佔企業總營收的百分比,有沒有超過 30%?根據國際的研究,如果超過 30%,代表企業數位轉型方向已經在正確的軌道上,可以放心繼續推進。 

5. 領導者到關鍵時刻猶豫不決

還有一種情形,企業領導者很重視數位轉型,都會出席聽取內部同仁數位轉型的報告與建議,基本上在會議上也會認同。但是,只要到了要真正拿錢出來投資設備與人才時,就會猶豫起來,再度問為什麼要這麼做?一再確認到底可以帶來什麼效益?

由於數位轉型是新的企業課題,內部同仁大部分沒有經驗,說不清楚也不敢保證,因此數位轉型的工作就繼續被擱置。

有些企業的數位決策需要提到董事會,尤其是那些經理人經營的公司,因為要做出大筆的投資,需要董事會拍板。全家黃部長分享時,我也跟他請教內部數位決策需不需要提報到董事會?

他提到不需要提報董事會,但是需要跟董事長報告。他認為跟董事長報告,雖然要花點時間,但是可以帶來幾個好處:為了要跟董事長報告,會想得更清楚,對未來的執行更有幫助;因為上呈到董事長,只要得到支持,執行的預算反而變多了;由於得到董事長的支持,各單位的溝通變少了,執行的速度會更快。

結論

企業數位轉型的情境絕對不只這五種,由於這是一個經營的新課題,加上數位科技推陳出新(例如最近又有生成式AI),應該沒有人敢說是專家,每個專家也都是知道其中的一小部分,所以我認為推動數位轉型,最好的方式就是多交流、多學習、多分享!我常被問到有沒有同行的例子?其實很困難,縱使有同行也不會分享,最好的方式就是跨業學習,舉一反三! 

作者介紹:

高端訓

亞太行銷數位轉型聯盟協會 創會長

工作生涯只做一件事,就是把「品牌」做好。在奧美集團(12年),幫助客戶打造品牌;在王品集團(12年),則努力為企業創建多品牌。2016年,毅然放下工作,前往加州大學爾灣分校進修大數據預測科學。回來後,擔任多家企業首席顧問,致力將大數據預測科學導入品牌經營,輔導企業數位轉型。著有三本書:《多品牌成就王品》《以MarTech經營大數據會員行銷》及《ESG品牌創新六部曲》,並三度榮獲【金書獎】殊榮。


本篇專欄文章同時刊登於《數位時代》未來商務:

https://fc.bnext.com.tw/articles/view/3051

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