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【大數據 MarTech X 數位轉型】企業數位轉型為何停滯？如何應對？
作者：
高端訓
亞太行銷數位轉型聯盟協會 創會長
根據 AMT 亞太行銷數位轉型聯盟今年 4 月發布的調查顯示，台灣企業數位轉型的 DQ 只有 65.9 分，相對於兩年前的 60.9 分，只進步了 5 分或 8%。
為何官方提供大量預算補助企業數位轉型，尤其是在疫情期間更是普發現金，中心企業只要達到很低的標準，即可以得到補助，但是企業自評數位轉型 DQ 分數卻只有比及格多一點？
暫且不評論官方的補助是否對症下藥，這裡我想跟大家分享，近 5 年來我接觸企業，協助企業數位轉型的第一線經驗。
企業數數位轉型成敗，由五力所主導：領導力、組織力、人才力、數位力及銷售力，而關鍵在「領導力」。可以說台灣企業的領導者，都認為企業數位轉型迫在眉睫，在認知上是 4.0，但是對於數位轉型的知識停留在傳統的 2.0，所以很容易走三步，退兩步。
我在協助企業數位轉型過程中，發現幾個現象及可能可以採取的應對之策：
1.以為買工具就可以數位轉型
企業的領導人都害怕跟不上數位時代，所以有些企業會先把工具買進來，後來發現同仁缺乏數位轉型的 Domain Knowledge（例如行銷數位轉型，但是同仁的行銷能力很弱），更嚴重一點的是沒有專人負責，最後工具都變成「數位蚊子館」。
台灣企業用人是 N-1，永遠少一人，以為可以節省成本，卻造成工作量過多，年輕人留不住，一直在找人，成本反而更高。
我會建議，企業如果認同數位轉型可以帶來價值，應該編制專責人力，或者轉調有潛力的同仁來負責，例如新光三越成立專責的數位發展部，家樂福則轉調資深的採購部主管負責，兩者都有非常好的績效。
2. 放任內部同仁自由發揮
由於數位轉型是一個新的課題，大家都不懂，尤其碰到數位科技的導入，高階主管不懂，就鼓勵同仁各憑本事，自由發揮，看看那一個單位可以做出成效，再來決定下一步怎麼做。
對於大型企業，同仁素質比較高，還有可能做出一些不一樣的成果出來；但對於大部分中小企業來說，人力及能力通常不到位，往往做不出成績，甚至有些有規模的企業也做不到，尤其是傳統產業。
有一次聽全家數位轉型部門辦公室黃士杰部長的分享，全家 2020 年啟動數位轉型，一開始大家的數位知識還不足，於是他尋找外部行銷科技公司的支持，提供數位科技知識與指導，加速數位轉型的步伐，也提升數位轉型的信心，所以他很鼓勵企業藉助外部資源，不要閉門造車！
3. 數位轉型的選題不當
企業數位轉型一開始野心很大，做出了重大的投資，例如投資 ERP 系統，但是短期內看不到效果，讓經營團隊失去信心。
這也就是為什麼我主張，轉型應該從提升外部的「顧客體驗」開始，透過顧客滿意，業績提升，公司的阻力自然減小，支持增加，更容易爭取到預算與資源。
也有的企業品牌多，無法確定轉型要從一個品牌開始，還是所有的品牌一起？例如所有品牌要一起導入會員制度，或者一個品牌一個品牌進行？其實這不只是一個數位轉型的課題，也是一個經營的課題，由於每個品牌都是利潤中心，因此也是一個整合資源的問題。
4. KPI 太多或沒有 KPI 造成成效不明
這種情形出現在年輕人經營及主導決策的公司，由於具備一定的數位知識及快速的學習能力，往往可以把數位工具的功能發揮得淋漓盡致，而且三不五時會丟出新東西，鼓勵同仁去學習。
我觀察到同仁為了「回饋」領導者的分享，於是做出了過多的分析，PPT 簡報鉅細靡遺，訂出每一個階段的 KPI，反而模糊了焦點。反過來，有一種公司讓同仁放手去做，沒有人能夠說得出數位轉型的成效，到底好還是不好！
我曾經提出，對領導者而言，只要將 KPI 拆成兩個方向來看：一是成長率，二是佔有率。
成長率就是企業透過數位轉型帶來的業績有沒有持續成長？如果持續超過 30% 的高成長，縱使呈現短期虧損，仍然值得繼續投資。
佔有率也就是數位帶來的營業額佔企業總營收的百分比，有沒有超過 30%？根據國際的研究，如果超過 30%，代表企業數位轉型方向已經在正確的軌道上，可以放心繼續推進。
5. 領導者到關鍵時刻猶豫不決
還有一種情形，企業領導者很重視數位轉型，都會出席聽取內部同仁數位轉型的報告與建議，基本上在會議上也會認同。但是，只要到了要真正拿錢出來投資設備與人才時，就會猶豫起來，再度問為什麼要這麼做？一再確認到底可以帶來什麼效益？
由於數位轉型是新的企業課題，內部同仁大部分沒有經驗，說不清楚也不敢保證，因此數位轉型的工作就繼續被擱置。
有些企業的數位決策需要提到董事會，尤其是那些經理人經營的公司，因為要做出大筆的投資，需要董事會拍板。全家黃部長分享時，我也跟他請教內部數位決策需不需要提報到董事會？
他提到不需要提報董事會，但是需要跟董事長報告。他認為跟董事長報告，雖然要花點時間，但是可以帶來幾個好處：為了要跟董事長報告，會想得更清楚，對未來的執行更有幫助；因為上呈到董事長，只要得到支持，執行的預算反而變多了；由於得到董事長的支持，各單位的溝通變少了，執行的速度會更快。
結論
企業數位轉型的情境絕對不只這五種，由於這是一個經營的新課題，加上數位科技推陳出新（例如最近又有生成式AI），應該沒有人敢說是專家，每個專家也都是知道其中的一小部分，所以我認為推動數位轉型，最好的方式就是多交流、多學習、多分享！我常被問到有沒有同行的例子？其實很困難，縱使有同行也不會分享，最好的方式就是跨業學習，舉一反三！
作者介紹：
高端訓
亞太行銷數位轉型聯盟協會 創會長
工作生涯只做一件事，就是把「品牌」做好。在奧美集團(12年)，幫助客戶打造品牌；在王品集團(12年)，則努力為企業創建多品牌。2016年，毅然放下工作，前往加州大學爾灣分校進修大數據預測科學。回來後，擔任多家企業首席顧問，致力將大數據預測科學導入品牌經營，輔導企業數位轉型。著有三本書：《多品牌成就王品》《以MarTech經營大數據會員行銷》及《ESG品牌創新六部曲》，並三度榮獲【金書獎】殊榮。
本篇專欄文章同時刊登於《數位時代》未來商務：
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